Ik vroeg de op kunstmatige intelligentie (AI) gebaseerde chatbot ChatGPT: "Wanneer werd de term digitale transformatie voor het eerst gebruikt?" Het antwoord luidde: "Het is moeilijk om het exacte moment vast te stellen, maar het concept ontstond in de jaren 90 en bewoog zich in het begin van de 21e eeuw sterk naar de voorgrond." Hoewel ik er niet naar vroeg, bevatte het antwoord aanvullende, relevante informatie. De AI vertelde me dat de toenemende prevalentie en impact van digitale technologieën – zoals het internet, mobiele apparaten en geavanceerde computersystemen – organisaties ertoe aanzette hun strategieën en activiteiten opnieuw te evalueren. Dit leidde tot de erkenning van het idee dat het omarmen en benutten van digitale technologieën paradigmaverschuivingen kan veroorzaken binnen de manieren waarop bedrijven werken en waarde creëren.
In dit artikel onderzoek ik hoe digitale transformatie er voor mij uitziet, hoe klantgerichte digitale transformatie heeft gezorgd voor de innovatieve 'disruptie' van bepaalde B2C-modellen (business to customer), en wat dit allemaal voor de industrie van waterbehandeling kan betekenen.
Digitale 'dingen' worden al zo lang als ik me kan herinneren een steeds belangrijker onderdeel van mijn dagelijks leven. Ik ben geboren in de jaren zeventig, een kind van de vroege jaren tachtig, en ik heb digitale technologie zien veranderen van de Macintosh II – die op mijn basisschool in de hoek van het klaslokaal stof zat te verzamelen – naar de oneindig veel krachtigere iPhone. Die laatste is altijd binnen handbereik, en is een onmisbaar hulpmiddel geworden binnen mijn dagelijks leven.
Toen ik 2001 aan de slag ging in de sector van waterbehandeling, hadden laptops nog maar net hun intrede gedaan op de werkvloer. De ThinkPad van IBM, vaak gezien als de standaard zakelijke laptop, was slechts 10 jaar eerder op de markt gekomen. In de twintig+ jaar daarna werden computers steeds krachtiger – en de manier waarop ik met klanten communiceerde ontwikkelde zich stap voor stap. Brieven werden e-mails, handgeschreven servicerapporten werden Excel-spreadsheets en vervolgens online dashboards. Tegelijkertijd zijn onze doseringscontrollers en sensortechnologieën geavanceerder geworden. Ze verzamelen 24/7 telemetriedata, waarmee ze kunnen communiceren over de behandelprogramma's en kunnen waarschuwen wanneer er een interventie nodig is. Online dashboards werden langzaam beter om data inzichtelijker te maken, maar werden nog steeds aangevuld met andere vormen van servicerapporten. Recentelijk beginnen AI-toepassingen hun weg te vinden naar de industrie, en hoewel ze nog overal te vinden zijn, bieden ze een enorme kans om waarde te leveren aan onze klanten.
Mijn ervaring is niet uniek. Maar als digitale technologie al zo lang deel uitmaakt van ons leven, waarom wordt er dan vaak gedaan alsof het iets 'nieuws' is? Naar mijn gevoel bestaat het toch echt al een tijdje.
De veranderingen die ik eerder beschreef, waren grotendeels incrementele stapjes, geen paradigmaverschuivingen. Ze veranderden niet wat we deden, ze verbeterden hoe we het deden. E-mails en telefoongesprekken zijn sneller dan brieven en trekken waarschijnlijk sneller de aandacht van klanten. Met behulp van sensoren en online dashboards kunnen we vaker metingen verrichten, en meer te weten komen: door data te visualiseren kunnen we tussen tussen onze klantenbezoeken in zien hoe goed een behandelingsprogramma presteert. Maar dit brengt geen fundamentele verandering in de manier waarop we service verlenen aan klanten.
De meeste bedrijven houden vast aan hun methodes, en blijven daar stapsgewijs verbeteringen in aanbrengen door middel van digitale technologieën, met als doel om hun concurrentievermogen te behouden of vergroten. Tot voor kort. Bedrijven die nu nog vasthouden aan bovenstaande aanpak kunnen hun slagkracht verliezen omdat hun concurrenten digitale oplossingen kunnen inzetten waarmee zij hun businessmodels fundamenteel kunnen omgooien, om op nieuwe manieren klantwaarde te creëren en leveren. Daarmee kunnen ze zorgen voor een verstoring, ofwel 'disruptie', van de standaard businessmodels van hun concurrenten. En dat levert hen een voorsprong op.
Denk nog eens terug aan hoe B2C-relaties veranderden in de afgelopen 10 jaar. Innovatieve B2C-bedrijven ontdekten methodes om problemen op te lossen waarvan hun klanten niet eens wisten dat ze die ze hadden – of waar ze geen oplossing voor konden bedenken. Een aantal voorbeelden daarvan.
Mensen die na de eeuwwisseling zijn geboren kennen de videotheken van Blockbuster meestal niet. Voor 20e-eeuwse mensen was het echt een uitje om naar de videotheek te gaan. Onderweg vroegen men zich af welke films net waren uitgekomen – en hoopten ze dat deze niet al waren verhuurd. Het hele ritueel van naar de winkel gaan, zoeken naar een leuke film, afrekenen en naar huis gaan, duurde al snel een half uur tot een uur. Het maakte ons niets uit. Maar in 1998 begon Netflix klanten op een andere manier te bedienen, door DVD's per post op te sturen – en in 2007 introduceerden ze alweer een nieuwe aanpak, met de lancering van een online streamingdienst. In 2010 ging Blockbuster failliet. Dit luidde het einde van het tijdperk van fysieke videotheken in. In 2023 gebruikt Netflix ongeveer 15 procent van onze wereldwijde bandbreedte, met meer dan 100 miljoen abonnees. Het bedrijf werd een succes door een probleem op te lossen dat niet eens bij mensen op zou komen als u ze er twintig jaar eerder iets over zou vragen.
Ook Uber is een dergelijk B2C-transformatieverhaal. Vóór 2009 was het normaal om aan het einde van de avond in de rij te staan voor een taxi, of om op straat rond turen in de hoop een gele taxilamp te spotten – zelfs bij slecht weer of in ronduit onveilige situaties. Tegenwoordig verricht ik een paar handelingen op mijn telefoon, wacht ik op een berichtje, en stap ik achter in de auto.
De servicemodellen van Blockbuster- en traditionele taxibedrijven waren in onze cultuur verweven. Meer dan dertig jaar lang runden videotheken hun zaak volgens ongeveer hetzelfde businessmodel. Taxibedrijven hielden al meer dan 100 jaar vast aan hun gang van zaken. En beide markten werden ondersteboven gekeerd door innovatieve partijen die volledig nieuwe services ontwikkelden, door digitale technologie te combineren met een diepgaande kennis over de behoeften van klanten.
Zou dit ook andere en grotere organisaties kunnen overkomen? Jawel, dat gebeurt al.
Virtuele banken als Revolut breken het idee van een bakstenen bank af, want businessmodels die niet afhankelijk zijn van fysieke ruimtes, kunnen flink besparen op hun bedrijfskosten. Revolut weet veel meer klanten voor zich te winnen dan zijn concurrenten die een traditionele kijk op bankieren hebben. Wat vinden de 28 miljoen klanten van Revolut nou zo fijn?
De mensen aan het hoofd van Revolut zijn zeer begaan met hun klanten. Ze begrijpen de sociale kant van financiële transacties: mensen houden ervan om samen uit eten te gaan, en ze kopen graag cadeaus voor familie en vrienden. Maar men vindt het ongemakkelijk om een rekening te splitsen – ofwel, om geld te vragen aan familie en vrienden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel relaties een deuk hebben opgelopen door kleine financiële misverstanden. Revolut neemt deze ongemakken weg. Rekeningen kunnen worden gesplitst en het is eenvoudig om een transactie of betaalverzoek uit te voeren, zonder dat daar fysiek geld aan te pas komt.
Ook begrijpen de leidinggevenden van Revolut dat hun klanten graag reizen, maar niet zitten te wachten op de kosten van het wisselen van geld. En Revolut weet dat ze altijd hun telefoons bij zich hebben, dat ze geen zin hebben om cash op zak te hebben, en dat ze mogelijk willen beleggen in aandelen – maar niet weten hoe. Virtuele banken, waaronder Revolut, houden rekening met al die behoeftes, en meer. Klanten krijgen wat ze willen, zonder fricties.
Wat hebben Netflix, Uber en Revolut allen gemeen? Ze zetten technologie op een innovatieve manier in om aan klantbehoeften te voldoen, ze bieden hun klanten eenvoudig te gebruiken tools, en ze zijn bereid om volledig af te stappen van de manier waarop diensten in het verleden werden geleverd.
De innovators achter deze bedrijven hebben hun 'disruptive' businessmodels niet bedacht op basis van feedback van klanten of focusgroepen. Hun ideeën zijn geboren uit persoonlijke ervaringen en door het opdoen van een diepgaande kennis over de behoeftes van hun klanten. Als u niet bekend bent met hun achtergrondverhalen, kan ik u aanraden er eens in te duiken.
Er bestaan nog meer voorbeelden van B2C-bedrijven die digitale technologieën inzetten om hun businessmodellen te transformeren – en daarmee veel meer klanten winnen dan hun concurrenten en zich sterk positioneren voor verdere groei. Tuurlijk, de disruptie van B2C-bedrijfsmodellen kan niet één-op-één worden toegepast op B2B-bedrijfsmodellen. Maar we kunnen wel lessen trekken uit de digitale transformatie van B2C-relaties. In de waterbehandelingsindustrie is het normaal gesproken bijvoorbeeld zo dat kennis en expertise traag worden opgebouwd, en moeilijk vast te houden zijn. Met de tijd bouwen de vertegenwoordigers overal nauwe relaties op met hun klanten, lossen ze problemen op, en doen ze al gaande expertise op in de sector. Zo voorkomen ze toekomstige problemen, voegen ze waarde toe, en zorgen ze voor nieuwe opdrachten. Dat is al meer dan honderd jaar zo. Opgedane kennis wordt wel eens opgeschreven in een casestudy, of rechtstreeks gedeeld met collega's. Maar vaak gaat een groot deel van de kennis die u opdoet tijdens u beroepsleven weer verloren wanneer u met pensioen gaat.
Dankzij technologische vooruitgang – zoals goedkope gegevensopslag en generatieve AI (bv. ChatGPT) – kunnen we kennis potentieel eenvoudiger behouden en delen. Dit biedt nieuwe kansen voor waterbehandelingsbedrijven van elke omvang, inclusief nieuwe spelers op de markt. Bedrijven die deze technologieën gebruiken, zullen veerkrachtiger met personeelsverloop om kunnen gaan. Goedkope dataopslag maakt het mogelijk om gedigitaliseerde kennis te behouden na vertrek van een medewerker. Generatieve AI zal ervoor zorgen dat nieuwe werknemers snel kennis kunnen opdoen, door het als een efficiëntere zoekmachine voor gedigitaliseerd materiaal te gebruiken – met zoekresultaten die relevanter zijn dan wij ons ooit voor mogelijk hielden. AI biedt ook het potentieel om routinetaken te automatiseren, zoals de optimalisatie van een waterbehandelingsprogramma, en het verzamelen van gegevens die relevant zijn voor een servicerapport – waardoor vertegenwoordigers zich bij de klant kunnen concentreren op andere bezigheden die toegevoegde waarde opleveren.
IoT-apparaten, geavanceerde PLC-controllers en sensoren zijn goed ontwikkelde, direct op de markt beschikbare technologieën, en ze worden betaalbaarder. De mogelijkheid om daarmee waterbehandelingsprogramma's beter aan te sturen, maakt van onze industrie een 'level playing field': de voorsprong die bedrijven met 'de beste chemie op de markt' hebben, wordt in zekere mate minder relevant. Mogelijk vergroot dit het concurrentievermogen van kleinere bedrijven, en verlaagt het de drempels voor bedrijven die de markt willen betreden.
In eigen beheer ontwikkelde technologieën helpen bedrijven concurrerend te blijven – mits ze op grote schaal bij klanten worden ingezet. OnGuard™ 3B- en 3H-sensoren stellen ons in staat om sneller inzicht te krijgen in de chemische en microbiologische dynamiek van koeltorens. De OnGuard iController is een krachtig platform om de processen van klanten inzichtelijk te maken. OPTIX™ biedt een volledig nieuw kijk op de werking van papiermachines. Solenis Cloud™ stelt ons in staat om gegevens van deze IoT-apparaten te verzamelen, en inzichtelijk te maken voor onze klanten en vertegenwoordigers in buitendienst. Dit kan een opwaartse spiraal veroorzaken. Hoe meer data we verzamelen, hoe beter we onze klanten begrijpen. En hoe beter we onze klanten begrijpen, hoe meer waarde we kunnen toevoegen met ons dagelijks werk – en met de ontwikkeling van nieuwe oplossingen die nog meer aan de behoeften van de klant voldoen.
Netflix, Uber en Revolut leren ons dat bedrijven die digitale technologieën gebruiken om zich af te zetten tegen gevestigde bedrijfsmodellen – en hun klanten voorzien van eenvoudig bruikbare oplossingen – hun klantenbestand met succes kunnen behouden en kunnen uitbreiden. Ook bedrijven in de industrie voor waterbehandeling kunnen afscheid nemen van gevestigde bedrijfsmodellen, om daarmee hun concurrentievermogen te vergroten. Maar dit vereist een wijdverbreide invoering van IoT-apparaten. Waterbehandelingsbedrijven die een succesvolle strategie implementeren om meer IoT-apparaten op bedrijfsmiddelen van klanten te installeren, kunnen op die manier een sterke fundering aanleggen voor digitale transformatie.
'Klantgerichte Digitale Transformatie' in de sector van waterbehandeling – hoe kijk ik er tegenaan? Ik zie het als volgt: het draait om de combinatie van IoT-apparaten en digitale technologieën – met name in-house ontwikkelde technologieën – in samenhang met de diepgaande klantkennis van onze vertegenwoordigers en supportteams. Die synergie wordt toegepast om nieuwe manieren te ontdekken om aan de behoeften van onze klanten te voldoen – en door nieuwe werkmethodes te omarmen die afwijken manieren waarop in het verleden waarde werd geleverd.