Zapytałem ChatGPT będący systemem sztucznej inteligencji (AI): „Kiedy po raz pierwszy użyto pojęcia transformacji cyfrowej?” Odpowiedź brzmiała: „Ciężko określić dokładny moment, ale koncepcja ta powstała w latach 90. i zyskała znaczącą popularność na początku XXI wieku”. Chociaż nie poprosiłem o to, odpowiedź zawierała dodatkowe istotne informacje związane z moim pytaniem. Poinformowało mnie, że rosnące rozpowszechnienie i wpływ technologii cyfrowych, takich jak Internet, urządzenia mobilne i zaawansowane systemy komputerowe, skłoniły organizacje do ponownej oceny swoich strategii i działań. Doprowadziło to do wdrożenia i wykorzystania technologii cyfrowych, które mogą fundamentalnie zmienić sposób prowadzenia działalności i tworzenia wartości.
Z tego artykułu dowiesz się, jak wygląda transformacja cyfrowa, w jaki sposób transformacja cyfrowa zorientowana na klienta zrewolucjonizowała sposób funkcjonowania niektórych modeli B2C i co to wszystko może oznaczać dla branży uzdatniania wody.
Cyfrowe „rzeczy” stają się coraz ważniejszą częścią mojego codziennego życia, odkąd tylko pamiętam. Jestem dzieckiem z przełomu lat 70. i 80. Widziałem, jak technologia cyfrowa zmienia się z Macintosha II, który stał w rogu w mojej szkole podstawowej, zbierając kurz i dziwne spojrzenia, na nieskończenie potężniejszy iPhone. Ten ostatni jest zawsze w zasięgu ręki i stał się nieodzownym narzędziem, które pomaga mi poruszać się w codziennym życiu.
Zacząłem pracować w branży uzdatniania wody w 2001 roku, kiedy laptopy były jeszcze stosunkowo nowe w moim miejscu pracy. ThinkPad firmy IBM, często uznawany za standard wśród laptopów biznesowych, został wprowadzony na rynek zaledwie 10 lat wcześniej. W ciągu kolejnych ponad dwudziestu lat komputery stawały się coraz bardziej wydajne, a sposób, w jaki komunikowałem się z klientami, stopniowo się zmieniał. Listy przeszły na wiadomości e-mail, odręczne raporty serwisowe stały się arkuszami kalkulacyjnymi Excel, a następnie pulpitami online. Jednocześnie nasze kontrolery dozowania i technologie czujników stały się bardziej zaawansowane, przesyłając dane telemetryczne 24/7, aby komunikować, jak działają programy uzdatniania i powiadamiać, gdy wymagane jest działanie. Powoli ulepszano pulpity online, aby dane były bardziej zrozumiałe, ale nadal uzupełniano je o inne formy raportów serwisowych. Ostatnio w branży pojawiły się aplikacje oparte na sztucznej inteligencji, które choć nie są jeszcze wszechobecne, stanowią ogromną szansę na zapewnienie wartości naszym klientom.
Moje doświadczenie nie jest wyjątkiem. Technologia ta jest częścią naszego życia od tak dawna, dlaczego więc często prezentujemy transformację cyfrową tak, jakby była „nową” rzeczą? Jest ona z nami już od dłuższego czasu.
W większości przypadków opisane wcześniej zmiany były przyrostowe, a nie transformacyjne. Nie zmieniły one tego, co robiliśmy, ale poprawiły sposób, w jaki to robiliśmy. Wiadomości e-mail i rozmowy telefoniczne są szybsze niż listy i jest bardziej prawdopodobne, że przyciągną uwagę klienta. Czujniki i pulpit nawigacyjny online umożliwiają częstsze pomiary i wizualizację danych, aby zobaczyć, jak działa program leczenia między wizytami u klientów, ale nie zmieniają zasadniczo sposobu obsługi naszych klientów.
Większość firm stosuje to samo podejście „rób to samo tylko lepiej”, aby wprowadzać stopniowe ulepszenia dzięki technologiom cyfrowym, które utrzymują lub zwiększają ich konkurencyjność. Do niedawna. Obecnie firmy, które korzystają tylko z tego podejścia, mogą stracić na konkurencyjności, ponieważ ich przeciwnicy mogą wykorzystywać rozwiązania cyfrowe w celu fundamentalnej zmiany modeli biznesowych do tworzenia i dostarczania wartości. W ten sposób przerywają standardowe modele biznesowe swoich konkurentów i zyskują przewagę.
Zastanów się, jak relacje B2C zmieniły się w ciągu ostatnich 10 lat. Innowacyjne firmy B2C znalazły nowe sposoby rozwiązywania problemów, o których ich klienci nawet nie wiedzieli lub, gdyby wiedzieli, nie mogliby wymyślić rozwiązania. Przyjrzyjmy się przykładom.
Niewiele osób urodzonych po przełomie wieków poznało Blockbuster LLC. Dla ludzi urodzonych w XX wieku wizyta w wypożyczalni wideo była swoistym rarytasem. Po drodze mogli się zastanawiać, jakie nowości zostały wydane, i mieć nadzieję, że nie zostały już wypożyczone. Cały rytuał pójścia do sklepu, poszukania czegoś do obejrzenia, zapłacenia i powrotu do domu prawdopodobnie zajęłaby prawie godzinę. Nie przeszkadzało nam to. Jednak w 1998 roku Netflix przyzwyczaił ludzi do czegoś innego, gdy wdrożył usługę DVD By Mail, a następnie ponownie w 2007 roku, gdy uruchomił usługę strumieniowania online. W 2010 roku firma Blockbuster złożyła wniosek o upadłość, ogłaszając koniec modelu wypożyczalni filmów. W 2023 roku Netflix zużywa około 15% światowej przepustowości, a liczba jego subskrybentów to ponad 100 milionów. Rozwiązanie problemu, o którym dwadzieścia lat wcześniej wiele osób nawet nie wiedziało, że go ma, przyniosło mu sukces.
Uber to kolejna historia transformacji B2C. Przed rokiem 2009 stanie w kolejce do taksówek lub spoglądanie na drogę w celu wypatrzenia żółtego światła taksówki było akceptowanym zakończeniem wielu wieczorów, lecz przy złej pogodzie lub w niesprzyjających warunkach było to całkowicie niebezpieczne. Obecnie wystarczy kilka kliknięć telefonie, a po otrzymaniu powiadomienia wychodzę z domu i siadam na tylnym siedzeniu samochodu.
Blockbuster i tradycyjne dyspozytornie taksówek oferowały od dawna ugruntowane modele usług, które były powszechnie akceptowane jako sposób prowadzenia działalności. Wypożyczalnie wideo działały bez żadnych zmian od ponad 30 lat. Dyspozytornie taksówek stosują ten sam model biznesowy od ponad 100 lat. Pojawili się jednak innowatorzy, którzy zapewniali zróżnicowaną obsługę poprzez połączenie technologii cyfrowych i głębokiej wiedzy o preferencjach swoich klientów.
Czy może się to zdarzyć innym firmom lub większym organizacjom? Tak, to już się dzieje.
Banki wirtualne, takie jak Revolut, przełamują model fizycznych miejsc i unikają znacznych kosztów operacyjnych, rezygnując z potrzeb fizycznych oddziałów. Revolut zdobywa o wiele więcej nowych klientów niż jego konkurenci, którzy korzystają z tradycyjnego modelu bankowości. Co jest tak atrakcyjne dla 28 milionów klientów Revoluta?
Kierownicy Revoluta bardzo dobrze rozumieją swoich klientów. Rozumieją społeczną stronę transakcji finansowych: ludzie lubią jeść i kupować prezenty dla przyjaciół i rodziny. Jednak nie chcą, aby poproszenie przyjaciół i rodziny o pieniądze (podzielenie rachunku) było niewygodne. Wiele relacji zostało zniszczonych przez drobne nieporozumienia finansowe. Revolut pomaga wyeliminować te drobne stresujące czynniki. Rachunki można podzielić, a pieniądze łatwo wysłać, a wszystko bez fizycznego przekładania pieniędzy z rąk do rąk.
Kierownicy Revolut zdają sobie również sprawę, że ich klienci lubią podróżować, ale nie chcą płacić za wymianę waluty, zawsze noszą ze sobą telefony, nie chcą nosić ze sobą gotówki i chcą inwestować w akcje, ale nie wiedzą, jak to zrobić. Revolut i inne wirtualne banki bezproblemowo spełniają wszystkie te potrzeby klientów i nie tylko.
Co wspólnego mają ze sobą Netflix, Uber i Revolut? Wykorzystują technologię w innowacyjny sposób, aby spełnić potrzeby klientów, ułatwiają klientom korzystanie z ich rozwiązań i są gotowi całkowicie zrezygnować ze sposobu, w jaki usługi były świadczone w przeszłości.
Innowatorzy stojący za tymi firmami nie opracowali nowych modeli biznesowych na podstawie informacji zwrotnych od klientów lub grup fokusowych. Pochodziły one z osobistych doświadczeń i dogłębnej wiedzy o potrzebach swoich klientów. Jeśli nie znasz ich historii pochodzenia, zachęcam do ich poznania.
Istnieją kolejne przykłady, w jaki sposób firmy B2C cyfrowo transformują swoje modele biznesowe, pozyskując w ten sposób znacznie więcej klientów niż konkurencja i dobrze pozycjonując się na dalszy rozwój. Z pewnością zmiany modeli operacyjnych B2C nie mogą być bezpośrednio przenoszone na modele operacyjne typu business-to-business. Jednak wnioski można wyciągnąć z cyfrowej transformacji relacji B2C. Na przykład tradycyjnie wiedzę i doświadczenie w branży uzdatniania wody zdobywa się powoli i trudno ją utrzymać. Z czasem przedstawiciele terenowi nawiązują bliskie relacje ze swoimi klientami, wspólnie rozwiązują problemy, zdobywając wiedzę branżową. W ten sposób zapobiegają oni przyszłym problemom, zwiększają wartość i zdobywają nowe zlecenia. Tak dzieje się już od ponad stu lat. Czasami ta wiedza jest zapisywana w studium przypadku, innym razem jest udostępniana bezpośrednio współpracownikom. Jednak często większość wiedzy zdobytej w trakcie życia zawodowego zostaje utracona po przejściu na emeryturę.
Postępy technologiczne, takie jak tanie przechowywanie danych i generatywna sztuczna inteligencja (np. ChatGPT), oferują możliwość łatwiejszego zatrzymywania i udostępniania wiedzy. Stwarza to nowe możliwości dla firm z branży uzdatniania wody, niezależnie od ich wielkości, w tym dla nowych użytkowników. Firmy korzystające z tych technologii będą bardziej odporne na dołączanie i odchodzenie pracowników. Tanie przechowywanie danych umożliwia zachowanie wiedzy cyfrowej po odejściu pracownika. Generatywna sztuczna inteligencja umożliwi nowym pracownikom szybkie zdobywanie wiedzy poprzez szybkie wyszukiwanie dużych ilości zdigitalizowanych materiałów i zwracanie odpowiednich wyników bardziej wydajnie niż kiedykolwiek wcześniej. Sztuczna inteligencja oferuje również możliwość automatyzacji rutynowych zadań, takich jak optymalizacja programu uzdatniania wody i gromadzenie istotnych treści do raportowania serwisowego, co pozwala przedstawicielom terenowym skupić się na innych działaniach o wartości dodanej.
Urządzenia IoT, zaawansowane kontrolery PLC i czujniki to dobrze rozwinięte, łatwo dostępne technologie, które stają się coraz bardziej przystępne cenowo. Ich zdolność do lepszej kontroli programów uzdatniania wody wyrównuje szanse na naszym rynku, ponieważ w pewnym stopniu unieważniają zalety posiadania „najlepszych dostępnych środków chemicznych”. Potencjalnie zwiększa to konkurencyjność mniejszych firm i zmniejsza bariery dla nowych firm wchodzących na rynek.
Własne technologie pomagają firmom zachować konkurencyjność, jeśli są szeroko stosowane u klientów. Czujniki OnGuard™ 3B i 3H umożliwiają nam łatwiejsze zrozumienie dynamiki chemii i mikrobiologii wieży chłodniczej. OnGuard iController to potężna platforma umożliwiająca uzyskanie wglądu w działanie zasobów klienta. OPTIX™ zapewnia nowy wgląd w działanie maszyn papierniczych. Solenis Cloud™ umożliwia nam gromadzenie danych z tych urządzeń IoT, a następnie generowanie informacji o wartości dodanej dla naszych klientów i przedstawicieli terenowych. Ma też potencjał do tworzenia skutecznej pętli: im więcej danych zbieramy, tym lepiej rozumiemy naszych klientów; im lepiej rozumiemy naszych klientów, tym skuteczniejsza wartość dodana i opracowywane nowe rozwiązania, aby jeszcze lepiej spełnianie ich potrzeb.
Netflix, Uber i Revolut nauczyły nas, że firmy, które wykorzystują technologie cyfrowe do odrywania ugruntowanych modeli biznesowych i ułatwiają klientom korzystanie z ich rozwiązań, mogą z powodzeniem utrzymywać i rozwijać swoją bazę klientów. Przedsiębiorstwa działające w branży uzdatniania wody mogą również odejść od ugruntowanych modeli biznesowych, aby zwiększyć swoją konkurencyjność. Wymaga to jednak powszechnego zastosowania urządzeń IoT. Dlatego firmy z branży uzdatniania wody, które realizują skuteczną strategię znacznego zwiększenia liczby urządzeń IoT zainstalowanych w aplikacjach klientów, budują silny fundament dla transformacji cyfrowej.
Jak więc wygląda „cyfrowa transformacja zorientowana na klienta” w branży uzdatniania wody? Widzimy to tak: wykorzystując połączenie urządzeń IoT i technologii cyfrowych, w szczególności zastrzeżonych technologii, wraz z dogłębną wiedzą na temat klientów pochodzącą od naszych przedstawicieli terenowych i zespołów wsparcia w celu znalezienia nowych sposobów spełnienia potrzeb naszych klientów i przyjęcia nowych sposobów pracy, które odbiegają od sposobu dostarczania wartości w przeszłości.