Ich habe den ChatGPT, der mit künstlicher Intelligenz (KI) arbeitet, gefragt: „Wann wurde der Begriff der digitalen Transformation erstmals verwendet?“ Seine Antwort lautete: „Es ist schwierig, den genauen Zeitpunkt zu bestimmen, aber das Konzept entstand in den 1990er Jahren und hat zu Beginn des 21. Jahrhunderts stark an Bedeutung gewonnen.“ Obwohl ich nicht danach gefragt hatte, enthielt die Antwort zusätzliche relevante Informationen zu meiner Frage. ChatGPT hat mich darüber informiert, dass die zunehmende Verbreitung und der Einfluss digitaler Technologien wie Internet, mobile Geräte und fortschrittliche Computersysteme Unternehmen dazu veranlasst haben, ihre Strategien und Abläufe zu überdenken. Dies führte zu der Erkenntnis, dass die Einbeziehung und Nutzung digitaler Technologien die Arbeitsweise und Wertschöpfung von Unternehmen grundlegend verändern kann.
In diesem Artikel gehe ich der Frage nach, wie die digitale Transformation für mich aussieht, wie die kundenorientierte digitale Transformation die Funktionsweise einiger Business-to-Customer-Modelle (B2C) auf den Kopf gestellt hat und was dies alles für die Wasseraufbereitungsbranche bedeuten könnte.
Digitale „Dinge“ spielen in meinem täglichen Leben eine immer wichtigere Rolle. Ich bin ein Kind der 70er und der frühen 80er Jahre und habe miterlebt, wie sich die digitale Technologie vom Macintosh II, der in der Ecke meines Grundschulklassenzimmers verstaubte und schief angeschaut wurde, zum unendlich leistungsfähigeren iPhone entwickelt hat. Letzteres ist nie weiter als eine Armlänge entfernt und es ist zu einem unverzichtbaren Hilfsmittel geworden, das mir hilft, den Alltag zu meistern.
Ich begann 2001 in der Wasseraufbereitungsbranche zu arbeiten, als Laptops noch eine relativ neue Errungenschaft am Arbeitsplatz waren. Das ThinkPad von IBM, das oft als Benchmark für Business-Laptops galt, war bereits 10 Jahre zuvor auf den Markt gekommen. In den folgenden mehr als zwanzig Jahren wurden Computer immer leistungsfähiger, und die Art und Weise, wie ich mit meinen Kunden interagierte, änderte sich allmählich. Aus Briefen wurden E-Mails, aus handgeschriebenen Serviceberichten wurden Excel-Tabellen und dann Online-Dashboards. Gleichzeitig wurden unsere Dosiersteuerungen und Sensortechnologien immer ausgefeilter und übertrugen rund um die Uhr Telemetriedaten, um die Leistung der Behandlungsprogramme mitzuteilen und mich zu alarmieren, wenn Maßnahmen erforderlich waren. Nach und nach wurden die Online-Dashboards verbessert, um die Daten verständlicher zu machen, aber sie wurden immer noch durch andere Formen von Serviceberichten ergänzt. In jüngster Zeit sind KI-Anwendungen in der Branche aufgetaucht, und obwohl sie noch nicht allgegenwärtig sind, stellen sie eine enorme Chance dar, unseren Kunden einen Mehrwert zu bieten.
Meine Erfahrung ist nicht einzigartig. Wenn also die digitale Technologie schon so lange Teil unseres Lebens ist, warum wird uns dann die digitale Transformation oft so präsentiert, als sei sie etwas „Neues“? Es fühlt sich so an, als gäbe es sie schon eine ganze Weile.
In den meisten Fällen waren die von mir beschriebenen Veränderungen schrittweise und nicht umwälzend. Sie änderten nichts an dem, was wir taten, sondern verbesserten die Art und Weise, wie wir es taten. E-Mails und Telefonanrufe sind schneller als Briefe und erreichen eher die Aufmerksamkeit eines Kunden. Sensoren und Online-Dashboards bieten die Möglichkeit, Dinge häufiger zu messen und die Daten zu visualisieren, um zu sehen, wie ein Behandlungsprogramm zwischen den Kundenbesuchen abläuft, aber sie ändern nicht grundlegend, wie wir unsere Kunden bedienen.
Die meisten Unternehmen verfolgen den Ansatz, „dasselbe zu tun, nur besser", um mit digitalen Technologien schrittweise Verbesserungen zu erzielen, die ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder steigern. Bis vor kurzem. Unternehmen, die nur diesen Ansatz verfolgen, könnten leicht ihre Wettbewerbsfähigkeit verlieren, weil ihre Konkurrenten digitale Lösungen nutzen können, um die Geschäftsmodelle für die Wertschöpfung und -erbringung grundlegend zu verändern. Damit stellen sie die üblichen Geschäftsmodelle ihrer Konkurrenten auf den Kopf und verschaffen sich so einen Vorteil.
Überlegen Sie, wie sich B2C-Beziehungen in den letzten 10 Jahren verändert haben. Innovative B2C-Unternehmen haben neue Wege gefunden, um Probleme zu lösen, von denen ihre Kunden nicht einmal wussten, dass sie sie haben, oder - wenn sie es wussten - sich keine Lösung vorstellen konnten. Schauen wir uns einige Beispiele an.
Nur wenige Menschen, die nach der Jahrhundertwende geboren sind, haben Blockbuster LLC erlebt. Für die Menschen des 20. Jahrhunderts war ein Besuch in der Videothek ein ganz besonderes Erlebnis ihrer Kindheit. Auf dem Weg dorthin haben sie sich vielleicht gefragt, welche Neuerscheinungen es gibt, und gehofft, dass diese nicht bereits ausgeliehen sind. Das ganze Ritual, in den Laden zu gehen, etwas zum Anschauen zu suchen, zu bezahlen und nach Hause zu gehen, dauerte wahrscheinlich mehr als eine Stunde. Das hat uns nicht im Geringsten gestört. Doch 1998 begann Netflix mit der Einführung eines DVD-Versanddienstes und 2007 mit dem Start eines Online-Streaming-Dienstes, seine Kunden anders zu bedienen. Im Jahr 2010 meldete Blockbuster Konkurs an und läutete damit das Ende des Geschäftsmodells des stationären Filmverleihs ein. 2023 verbraucht Netflix etwa 15 % der weltweiten Bandbreite mit mehr als 100 Millionen Abonnenten. Netflix wurde erfolgreich, indem sie ein Problem lösten, von dem viele Menschen zwanzig Jahre zuvor nicht einmal wussten, dass sie es hatten.
Uber ist eine weitere B2C-Transformation. Vor 2009 war das Stehen in einer Taxischlange oder der hoffnungsvolle Blick auf die Straße auf der Suche nach einer gelben Taxilampe ein akzeptiertes Ende vieler Abende, selbst bei schlechtem Wetter oder sogar in gefährlichen Gegenden. Heute mache ich ein paar Klicks auf meinem Handy, und wenn ich benachrichtigt werde, steige ich in den Fond meines Wagens.
Blockbuster und traditionelle Taxiunternehmen boten bewährte Servicemodelle an, die bei der Art und Weise, wie die Dinge erledigt wurden, weithin akzeptiert waren. Das Modell der Videothek hatte sich seit mehr als 30 Jahren kaum verändert. Taxiorganisationen verfolgten seit mehr als 100 Jahren dasselbe Geschäftsmodell. Und beide Modelle wurden von Innovatoren auf den Kopf gestellt, die durch die Kombination von digitalen Technologien und fundiertem Wissen über die Wünsche ihrer Kunden differenzierte Dienstleistungen anboten.
Könnte dies bei anderen Unternehmen oder größeren Organisationen passieren? Ja, und das passiert bereits.
Virtuelle Banken wie Revolut brechen das stationäre Modell auf und vermeiden durch den Verzicht auf physische Filialen erhebliche Betriebskosten. Revolut gewinnt viel mehr neue Kunden als seine Konkurrenten, die ein traditionelles Bankenmodell betreiben. Was finden die 28 Millionen Kunden an Revolut so attraktiv?
Revolut-Führungskräfte verstehen ihre Kunden sehr gut. Sie verstehen die soziale Seite von Finanztransaktionen: Die Menschen gehen gerne mit Freunden und Verwandten essen und kaufen Geschenke für sie. Die Menschen empfinden es jedoch als unangenehm, Freunde und Verwandte um Geld zu bitten bzw. getrennt zu bezahlen. Es überrascht nicht, dass viele Beziehungen durch kleine Missverständnisse in Bezug auf finanzielle Angelegenheiten zerstört wurden. Revolut hilft, diese kleinen Stressfaktoren zu beseitigen. Rechnungen können getrennt bezahlt und Geld kann einfach versendet und angefordert werden, ohne dass das Geld physisch den Besitzer wechselt.
Revolut-Führungskräfte wissen auch, dass ihre Kunden gerne reisen, aber keine Wechselkursgebühren zahlen wollen, dass sie ihr Handy immer bei sich haben, aber kein Bargeld mit sich führen wollen, und dass sie vielleicht in Aktien investieren wollen, aber nicht wissen, wie sie das tun sollen. Revolut und andere virtuelle Banken erfüllen reibungslos all diese Kundenbedürfnisse und machen vieles mehr möglich.
Was haben also Netflix, Uber und Revolut gemeinsam? Sie setzen Technologien innovativ ein, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen, sie machen es den Kunden leicht, von ihren Lösungen zu profitieren, und sie sind bereit, völlig von der Art und Weise abzuweichen, wie Dienstleistungen in der Vergangenheit erbracht wurden.
Die Innovatoren hinter diesen Unternehmen entwickelten ihre neuen Geschäftsmodelle nicht auf der Grundlage von Kundenfeedback oder Fokusgruppen. Sie entstanden aus persönlichen Erfahrungen und durch die Entwicklung einer detaillierten Kenntnis der Bedürfnisse ihrer Kunden. Wenn Sie nicht mit ihren Entstehungsgeschichten vertraut sind, lege ich Ihnen nahe, sie zu recherchieren.
Es gibt weitere Beispiele dafür, wie B2C-Unternehmen ihre Geschäftsmodelle digital umgestalten; auch sie gewinnen dadurch viel mehr Kunden als ihre Wettbewerber und positionieren sich gut für weiteres Wachstum. Sicherlich lässt sich der Zusammenbruch der B2C-Betriebsmodelle nicht direkt auf die Business-to-Business-Betriebsmodelle übertragen. Aber aus der digitalen Transformation von B2C-Beziehungen können Lehren gezogen werden. Traditionell sind beispielsweise Kenntnisse und Know-how in der Wasseraufbereitungsbranche nur langsam zu erwerben und schwer zu bewahren. Im Laufe der Zeit bauen Außendienstmitarbeiter enge Beziehungen zu ihren Kunden auf, lösen gemeinsam Probleme und erwerben dabei branchenspezifisches Fachwissen. Auf diese Weise verhindern sie zukünftige Probleme, schaffen Mehrwert und erschließen neue Geschäftsmöglichkeiten. Seit über hundert Jahren ist das so. Manchmal wird dieses Wissen in einer Fallstudie aufgeschrieben, manchmal wird es direkt mit Kollegen geteilt. Doch oft geht ein Großteil des während des Arbeitslebens erworbenen Wissens im Ruhestand verloren.
Technologische Fortschritte wie billige Datenspeicherung und generative KI (z. B. ChatGPT) bieten die Möglichkeit, Wissen leichter zu speichern und weiterzugeben. Dies eröffnet neue Möglichkeiten für Wasseraufbereitungsunternehmen jeder Größe, einschließlich neuer Marktteilnehmer. Unternehmen, die diese Technologien nutzen, sind widerstandsfähiger gegenüber Ein- und Austritten von Mitarbeitern. Günstige Datenspeicherung ermöglicht es, digitalisiertes Wissen auch beim Ausscheiden eines Mitarbeiters zu erhalten. Generative KI kann es neuen Mitarbeitern ermöglichen, sich schnell Wissen anzueignen, da sie sie in die Lage versetzt, große Mengen an digitalisiertem Material zu durchsuchen und relevante Ergebnisse effizienter als jemals zuvor zu liefern. KI bietet auch das Potenzial, Routineaufgaben zu automatisieren, wie z. B. die Optimierung eines Wasseraufbereitungsprogramms und das Sammeln relevanter Inhalte für einen Servicebericht, so dass sich Außendienstmitarbeiter auf andere wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren können.
IoT-Geräte, fortschrittliche SPS-Regler und Sensoren sind gut entwickelte, sofort verfügbare Technologien, die zunehmend erschwinglicher werden. Ihre Fähigkeit, Wasseraufbereitungsprogramme besser zu kontrollieren, gleichen die Wettbewerbsbedingungen auf unserem Markt aus, da sie in gewissem Maße die Vorteile der "besten verfügbaren Chemie" zunichte machen. Dies kann die Wettbewerbsfähigkeit kleinerer Unternehmen erhöhen und die Hindernisse für den Markteintritt neuer Unternehmen verringern.
Intern entwickelte Technologien helfen Unternehmen dabei, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, wenn sie bei Kunden weit verbreitet sind. OnGuard™ 3B- und 3H-Sensoren ermöglichen uns ein besseres Verständnis der Dynamik der Kühlturmchemie und Mikrobiologie. Der OnGuard iController ist eine leistungsstarke Plattform für Einblicke in den Betrieb von Kundenanlagen. OPTIX™ bietet weltweit neue Einblicke in die Papiermaschinenprozesse. Solenis Cloud™ ermöglicht es uns, Daten von diesen IoT-Geräten zu sammeln und dann wertvolle Erkenntnisse für unsere Kunden und Außendienstmitarbeiter zu gewinnen. Und sie hat das Potenzial, einen positiven Kreislauf zu schaffen: Je mehr Daten wir sammeln, desto besser verstehen wir unsere Kunden; je besser wir unsere Kunden verstehen, desto erfolgreicher werden wir heute sein, Mehrwert zu schaffen und neue Lösungen zu entwickeln, um ihre Bedürfnisse noch besser zu erfüllen.
Netflix, Uber und Revolut zeigen uns, dass Unternehmen, die digitale Technologien nutzen, um sich von etablierten Geschäftsmodellen abzuheben und es den Kunden leicht zu machen, von ihren Lösungen zu profitieren, ihren Kundenstamm erfolgreich halten und ausbauen können. Auch Unternehmen der Wasseraufbereitungsbranche können sich von etablierten Geschäftsmodellen lösen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Dies erfordert jedoch eine breite Akzeptanz von IoT-Geräten. Daher werden Wasseraufbereitungsunternehmen, die eine erfolgreiche Strategie umsetzen, um die Anzahl der in Kundenanwendungen installierten IoT-Geräte deutlich zu erhöhen, eine starke Grundlage für die digitale Transformation schaffen.
Wie sieht also die „Kundenorientierte digitale Transformation“ in der Wasseraufbereitungsbranche für mich aus? Ich sehe es so: Anwendung einer Kombination aus IoT-Geräten und digitalen Technologien, insbesondere firmeneigenen Technologien, zusammen mit der umfassenden Kundenkenntnis unserer Außendienstmitarbeiter und Support-Teams, um neue Wege zu finden, die Bedürfnisse unserer Kunden zu erfüllen, und indem wir neue Arbeitsweisen einführen, die sich von der Art und Weise unterscheiden, wie in der Vergangenheit Mehrwert geschaffen wurde.